营销费用13亿,研发费用3000万:尚德教育,别刷屏了
发布时间：2019-07-31 23:48:29 来源：自考网尚德的廣告，已經占領了線上線下，壹家教育公司，做起營銷來，比營銷公司還狠。
目前，尚德有3大問題：1、強營銷，弱產品。2、短賽道，大投入。3、投訴、差評不斷。
只要妳在尚德留了電話，就會持續不斷被“騷擾”。
6月份，新東方投資事業部總經理趙征，代替俞敏洪出任尚德獨立董事。
俞敏洪“看重”尚德，不是什麽秘密。早在尚德2018年紐交所上市時，他就為其“站過臺”，並稱尚德上市為“巨大的成功”，“比新東方還要成功”。
相比於新東方上市時僅7、8個億的收入，尚德總收入有20多億。
尚德不僅擁有新東方較難涉足的職教領域，它的轉型也為俞敏洪看好。尚德在2003年發家於線下面授，2014年全面轉型線上。這壹舉動曾被媒體評為“壯士斷腕”。俞敏洪慧眼識珠，在2015年投資了壹筆。
三年後尚德上市，“讓新東方的投入得到了成倍的回報”。
但上市之後的尚德，始終圍繞著壹個爭議：尚德不是在營銷，就是在強營銷的路上。粘著“尚德騙局”“虛假廣告”“退費難”的標簽，尚德向著“銷售公司”壹路狂奔。
以至於這些年來，尚德始終被“營收亮眼”與“虧損擴大”這兩個矛盾的詞兒纏身，它的營銷開支居然超過了營業收入。
選擇了依賴銷售的商業模式，課程含金量低，獲客成本高企，這讓尚德倍受爭議。曾經尚德依靠2000塊錢廣告起家，而如今的這份尷尬又似乎與2014年的轉型脫不了幹系。
1.線上“重生”
2014年是個分水嶺。
在此之前的尚德專註於線下面授，此後則向直播教育轉型。業內很多人不曾忘記，尚德後來搞了場聲勢浩大的發布會，將這壹變化定義為壹次“重生”。
尚德的管理層堅信“在線教育是未來”。盡管在改革前，公司內部很多人排斥、反對、甚至“離家出走”，但是管理層以鐵血手腕和懷柔政策並舉，或壓制或說服了壹批人，讓改革得以實施。
2006年，尚德初次下海嘗試：壹直以來依靠平面廣告招生的尚德，在這壹年選擇在互聯網上做廣告。
這次嘗試，讓尚德的營收從2006年的900萬，攀升至2010年的1個億。可喜的變化，讓它嘗到了甜頭，嗨學網隨後成立，尚德挺住了最初的虧損，並於2013年上線了狐邏在線學院。
2014年，在線教育炙手可熱。從當時背景來看，不少賽道轉攻線上。相比於K12(小學至高中課程)階段的擁擠，職業教育面對的是18歲以上的成人群體，天然帶有市場小、用戶分散、出勤率低的屬性。
當時，大多成人教育機構采用的是直播、錄播，線上、線下結合的方式。像尚德這般做成人教育轉型如此徹底的，少見。
參照最早涉足線上領域的嗨學網，其2011年到2013年的收入分別為1000萬元、3000萬元和5000萬元，這壹試水證明在線職教的課也能“賣的出去”，這讓尚德下定做轉型的決心。
往後的三年，它以現金流供養線上，投入近9億去做直播課。背水壹戰，不顧壹切。
市場的反饋也很給力：盡管2014年二三季度，尚德流水同比下滑20%-30%，2015年因搭建線上課程也有所虧損。但度過了這個坎兒，尚德的營收數據逐漸漂亮起來。
招股書顯示，2015年、2016年、2017年尚德營收分別為1.59億元、4.19億元和9.70億元。按照2017年的現金收入計算，尚德在中國高等教育和職業教育市場的占比達5.1%，位居第壹。
而那個時候，線下教學模式仍為主流，尚德成為線下轉型線上的成功範式。
2018年3月，尚德在紐交所掛牌，成為中國首家赴美上市的成人在線教育機構。這壹切，似乎應該歸功於尚德轉型時的破釜沈舟。俞敏洪也非常看好，並評價其團隊“極具創新性”。
然而，二級市場對尚德這壹開先河之舉並不買賬。上市當日，尚德以13.10美元股價開盤，收盤時到了11.10美元，相比於11.50美元的發行價還下跌3.48%。至今，尚德以2塊多美元的價格在股市飄蕩多時，盡管它還占據著成人學歷教輔市場第壹把交椅。
尚德虧損已成常態，上市之前的2015年-2017年，尚德分別虧損 3.18 億元、2.54 億元、9.19 億元。到2018年，這壹虧損金額繼續擴大，達到9.27億元。
公司虧損的核心原因，在於高企的營銷費用，這壹費用且高於營業收入。以2015-2017年為例，三年的銷售費用分別為3.33億元、5.04億元、13.52億元，顯然是入不敷出。
2.營銷為王
給尚德戴上“營銷”這頂帽子的，是它的創始人歐蓬。
歐蓬是誰？他身邊的人評價，是個敢冒險的人。他靠2000塊錢起家的故事，至今仍在流傳。
尚德機構創始人歐蓬
2003年，非典來襲，課程賣不出去，歐蓬用僅剩的2000塊錢，在報紙上登了個小版面，這為他招來了20多個學員，近兩萬的收入；之後他再用更多的錢做更高級的廣告，就又有了五六十萬的收入。
廣告的效果是如此明顯。現任尚德CEO的劉通博，2015年，也出現在地鐵廣告中，“學習是壹種信仰”成為那段時間的魔性宣傳語，去尚德如同去耶路撒冷朝聖。
即使到現在，瀏覽器或朋友圈裏，五彩斑斕的公牛logo也會時不時閃亮登場。
廣告還只是明面上的，真正體現尚德營銷功底的，在於銷售隊伍的無孔不入。
應該沒有哪壹家教育公司，把銷售隊伍弄得如此壯觀。據尚德遞交的招股書，截至2017年6月30日，已經有4098名銷售和營銷人員（含銷售業務）在尚德盤踞。到2017年底，這個數字已經攀升到7254，而彼時，尚德的員工總數為9146人。
公司員工數量能反應公司的重點布局業務。
2018年上市後，尚德曾有過壹次大減員，據知情人士透露，為了達到上市體量，尚德曾招來很多銷售人員，之後的裁撤，也大多如此。
銷售人員流動率相當大。“兩個星期開不了單，就自動走人。離職率很高，基本每天都有人走。”
壹位今年2月從尚德離職的員工告訴市界，他們上班時間為早九點半、晚八點半後，如果碰上節假日，有可能十點半後才能下班。
收入上卻沒有“壹分耕耘，壹分收獲”的感覺。“剛入職的員工是2000多的底薪，每三個月調壹次，最高能到5000+，這樣的銷售，100人裏頭大約能有2個。另外要3萬多業績才有提成。”
營銷為王，業績為王。這似乎促成了旗下員工招生的“不擇手段”。
新京報記者曾臥底揭露尚德多重身份、虛假承諾、話術截殺等招生手段，“虛假宣傳”“退費難”成為尚德撇不開的標簽。
曾引發熱議的比如尚德虛假承諾學員報名可補錄學籍事件。事實上，北京自考筆試報考時間是固定的，不存在補錄壹說，尚德卻做出了“尚德機構連接自考辦系統，通過尚德可進行系統補錄”的承諾。
再比如，忽悠學員轉報專業。尚德的慣用手段是不管學員想報什麽專業，先答應下來，等學員掏錢後，再各種遊說學員，選簡單好考拿證快的專業。至於含金量和就業面則不是他們考慮的範圍。
而這或許也從另壹個側面看出，尚德在教研和師資上的力不從心。
招股書顯示，2017年尚德銷售及營銷支出13.5億元，占總支出的78.2%，而同期的產品開發費用則只有3286萬元。
尚德為人詬病的，還有它曾對外宣稱與人民大學等名校有合作。以自考培訓為主業的尚德，希望通過名校來給自己填充門面，甚至不惜作假！
市界在新浪旗下的黑貓投訴平臺統計發現，關於尚德的投訴量已達上千條，90%以上涉及到退費投訴。而在黑貓投訴發布的簡報裏，截至2019年3月，尚德位列消費者投訴排行榜第二名。
消費者的不斷投訴加之尚德本身存在的壹系列問題得不到解決，導致它越發的江河日下。壹位業內人士則將其歸咎於尚德的上市，即在線教育的規模化成為其發展的掣肘。
在他看來，盡管線下會帶來邊際成本的擴大，但是迅速的線上擴張、學員數量激增、教師資源供不應求，導致教師質量參差不齊。“而教育的核心是內容，是內容生產者。”教師質量低下影響了教學質量。
“當教學無法為其樹立口碑時，它只能用營銷來補足。”與線下機構不同的是，在線教育需要直面所有競爭者，不存在地域上的差別，獲客成本會不斷攀升。為減少虧損，公司在課程和師資上的投入會進壹步縮減，公司口碑繼續變差。“從而形成壹個惡性循環。”
顯然，尚德也意識到了這個問題。2019年6月，尚德推出教師資格證免費學項目，對此舉，尚德CFO李亦鵬給出的解釋是，“此舉能建設自有流量池，從而減少銷售和營銷費用”。
3.壁壘難續
“營銷”如今成了尚德的雞肋，並且長時間內不會被舍棄。
壹位投資人告訴市界，尚德無法放棄強營銷的策略，也與其所處的賽道，及其提供的核心業務有關。
在他看來，學歷自考培訓的課程無需什麽含金量。“說到底，這類型的培訓不需要教會學員壹個技能，只是拿到壹個證而已。”
產品本身壁壘不是很高，也就沒有必要投入大量的研發，營銷變得舉足輕重。
“賽道的選擇也決定了這家公司未來市場的大小。”學歷教育培訓本身是壹個偽需求，市場容量不大，適齡的人群在減少；再從就業現狀來看，自考證書的意義似乎也不大。
數據顯示，2018年我國參加高考人數合計975萬，全國本科錄取率達44.3%，這壹數字還有持續攀升趨勢。越來越多的人通過高考進入大學，與其擠自考這樣的小眾賽道，倒不如做技能類的職業教育培訓。
這位投資人告訴市界，諸如公務員考試、金融、會計等職教培訓的含金量、客單價、難度等相對自考來說要高得多，其市場規模、盈利空間的天花板相對要大，這也是不少做學歷教育的機構想進入該領域分壹杯羹的原因。
尚德已經有從學歷教育向非學歷職業教育領域擴張。目前，尚德開設了人力資源、財務會計、教師資格等課程。
“以公務員考試為例，首先它時間分散，國考、省考、市考時間都不壹樣，其次人群分散，再則客戶的需求也分散。這對於後進入者來說就比較困難。”
此外，擴品類是每個企業的夢想，但是能否成功，要看這個企業的承載能力以及對企業來說是否有價值。比如新東方曾先後兩次想要進入公考領域，但都無功而返。
而與之相對應的華圖，以公考起家，慢慢擴展到醫療衛生、事業單位、教師資格等領域，最核心的原因，在於所擴充科目與核心課程基礎教研內容的壹致性。
華圖不少科目就從公考擴充而來。比如把公考的行測和申論兩門課程結構成多門課程。“可以從這兩門課中抽出崗位認知和自我認知、邏輯判斷、數據分析等科目。”
簡而言之，只有在保證核心競爭力的基礎上去擴品類，才能成功。
此外，學歷教育和非學歷職業教育面臨的用戶人群也不壹致，擴科之路也會步履維艱。
從線下到線上的轉型，讓尚德實現了迅速的規模擴張，帶來了好看的營收數據。然而在線教育的規模化，讓獲客難度加大，營銷開支增加，課程質量下滑，形成難盈利的怪圈。
如今的尚德如臨深淵，倘若服務和課程質量無法提升，尚德極有可能被用戶永遠釘在“騙局”的恥辱柱上。轉型時被忽略的純線上產品交付問題，在壁壘難成的今天也被無限放大，短期封閉式面授班、020模式更適合職教培訓成為業界共識。未來，保持調性還是背水壹戰，尚德不得不做出選擇。
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